Onderstaande artikel verscheen in de juni-editie van Luchtvaartnieuws Magazine, maar is nu integraal en gratis te lezen. Neem een abonnement om maandelijks op de hoogte te blijven van de stand van zaken in de luchtvaart- en zakenreissector.

In januari dit jaar werd, voor velen volkomen onverwacht, aangekondigd dat de ambtstermijn van de succesvolle en onder het KLM-personeel zeer geliefde topman niet wordt verlengd. Inmiddels gloort voor hem aan de horizon een nieuw avontuur in het buitenland: in september treedt Elbers in dienst bij de Indiase prijsvechter IndiGo.

De afgelopen jaren ontmoetten we Elbers regelmatig, zowel voor het traditionele eindejaarsinterview op het KLM-hoofdkantoor als op locatie, bijvoorbeeld aan boord van vluchten naar nieuwe bestemmingen of om fabrieksnieuwe vliegtuigen op te halen. Voor dit afscheidsinterview kozen we een informelere setting, zonder jasje-dasje en op neutraal terrein: een groene golfbaan in Noord-Brabant. 

Dit is uw laatste grote interview als topman van KLM in Luchtvaartnieuws Magazine. In januari dit jaar werd bekend dat u geen derde termijn krijgt als CEO. Had u dat besluit van de Raad van Commissarissen zien aankomen?
“Bij veel grote bedrijven blijft de topman zo’n zes tot tien jaar aan. Ik heb er inmiddels acht jaar opzitten. Zoals bij de aankondiging in januari gemeld is de Raad van Commissarissen, in goed overleg met mij, tot het besluit gekomen om mij niet voor een derde termijn te benoemen en op zoek te gaan naar een nieuwe CEO. Die was daarna snel gevonden en ik heb mij, naast mijn huidige werkzaamheden, ook op de toekomst buiten KLM gericht. Het is zoals het is.”

U wekte de indruk het naar u zin te hebben en best langer te willen blijven zitten…
“Ik had het zeker naar mijn zin. En dat blijft ook zo, tot de laatste dag. KLM is een prachtig bedrijf waar ik mij altijd heel erg thuis heb gevoeld. Ik ben enorm dankbaar dat ik dertig jaar lang voor zo’n mooi bedrijf als KLM heb mogen werken. Het is een prachtige en onvergetelijke reis geweest. Ik heb mijn ziel en zaligheid in de onderneming gestoken, maar ik ben absoluut niet zuur over mijn aanstaande vertrek. Sowieso ben ik meer een type dat het glas halfvol ziet. Ik heb mooie dingen kunnen doen en met fantastische collega’s gewerkt. Nu is het, na het besluit van de Raad van Commissarissen, tijd om mij vol energie te gaan richten op een nieuwe toekomst. Ik ben pas 52 dus ik heb nog ambities en energie genoeg.”

In 1992 begon u als 22-jarige bij KLM en heeft sindsdien een imposante carrière opgebouwd. Hoe verliep uw pad richting de top?
“Mijn eerste stappen zette ik bij de afdeling Vliegtuigbelading. Die baan sloot goed aan op mijn opleiding Logistiek Management, vanwege het operationele karakter. Ik weet nog goed hoe trots ik was toen ik voor het eerst mijn KLM-uniform aantrok om aan de slag te gaan. In die periode heb ik snel veel mensen en processen leren kennen. Een fantastische start, waar ik met heel veel plezier aan terugdenk. In de jaren daarna kwamen er steeds nieuwe kansen op mijn pad. Zo kon ik aan de slag bij Netwerkplanning, op het hoofdkantoor in Amstelveen. Enorm uitdagend en interessant. Daarna volgden periodes in het buitenland: eerst vanuit Milaan en later vanuit Athene was ik verantwoordelijk voor de operatie in de regio rond de Middellandse Zee. Die strekte ver, tot Turkije, Jordanië, Kazachstan en Iran aan toe. Ik was toen veel op pad en leerde verschillende culturen kennen. Vooral wonen in Griekenland hebben mijn vrouw en ik als heel fijn ervaren; je wordt daar snel opgenomen in de gemeenschap en we hebben er goede Griekse vrienden aan overgehouden. Later verhuisden wij naar Japan, overigens in de periode dat Air France en KLM samengingen. Daar overzag ik de operatie en commercie in Japan en Zuid-Korea. Wonen en werken in Tokio was ook mooi en heel bijzonder; onze dochter is daar geboren. Uiteindelijk keerde ik terug naar het hoofdkantoor in Amstelveen, waar ik de baas werd over Netwerk & Allianties, onder topman Peter Hartman. Een super leerzame periode waarin we niet alleen het netwerk van KLM verder ontwikkeld hebben maar ook de samenwerking met Delta Air Lines en Chinese partners echt verder hebben gebracht. Ik voel mij bevoorrecht dat ik dit allemaal heb mogen doen”

In 2011 kwam Elbers in de directie als Chief Operating Officer. Toen Hartman in 2013 met pensioen ging zagen velen in hem de gedoodverfde opvolger, maar hij werd rechts ingehaald door voormalig CDA-kroonprins Camiel Eurlings. Diens regeerperiode was weinig succesvol, en in 2014 werd Elbers alsnog aangesteld als Chief Executive Officer.

Kreeg u nog tips mee van uw voorganger(s)?
“Natuurlijk heb ik met Peter Hartman, onder wie ik jaren werkte, gesproken. En ook met mensen als Pieter Bouw en Leo van Wijk, die destijds grote strategische besluiten voor KLM hebben genomen. Ik geloof nooit zo in ‘tips’, wel in het begrijpen welke achtergronden en overwegingen aan besluiten ten grondslag liggen. Sowieso ben ik iemand die graag met anderen praat, onder andere om te snappen hoe en waarom bepaalde besluiten zijn genomen. Ik heb het voorrecht gehad om tijdens mijn loopbaan diverse managers te hebben gehad van wie ik veel kon leren.”

Weet u nog wat uw eerste speerpunten als topman waren?
“Toen ik in 2014 CEO werd zat ik al een paar jaar in de directie, dus ik was al op de hoogte van wat er speelde binnen KLM en vooral ook van wat er nodig was. Eén van de grootste uitdagingen was het bepalen van de koers om de marges en het operationele resultaat te verbeteren. Ik heb toen een vijfjarenstrategie opgesteld, met als doel om KLM in 2019, wanneer het bedrijf honderd jaar zou worden, fit en gezond te hebben.”

Dat leek goed te lukken, totdat corona opdook…
“Klopt. Het was goed gelukt. KLM stond er in 2019 echt goed voor. De klantwaardering was hoog, de medewerkerstevredenheid ook. Het huishoudboekje was op orde, de schuldenlast was afgebouwd en we investeerden 1,3 miljard euro per jaar. Dat was in 2014 nog slechts zo’n 350 miljoen per jaar. Eigenlijk kan ik mijn acht jaar als CEO in drie delen hakken. De eerste vijf jaar ging het vooral om transformatie: we moesten investeren in ons product, de klantervaring en het personeel. Daarvoor was het ook nodig om de productiviteit te verhogen en onze schuldenlast te verlichten. Dat is dus allemaal echt goed gelukt. Daarom werd het jubileum van KLM ook zo’n mooi feest. Je gaat immers geen feest vieren met elkaar als het bedrijf er niet goed voor staat. Toen kwam de pandemie en lag de focus twee jaar lang op heel intensief crisismanagement: vluchtschema’s aanpassen, het aantal werknemers verminderen en leningen afsluiten. Het afgelopen jaar stond in het teken van herstel. Dat gaat in hoog tempo: qua capaciteit zitten we tussen de tachtig en negentig procent, uitgezonderd een paar bestemmingen in Azië vliegen we weer overal naartoe en het aantal reizigers ligt rond de 90.000 à 95.000 per dag. Ter vergelijking: pre-corona waren dat er 110.000 tot 120.000, en tijdens het diepste dal van de coronacrisis rond de 3.000.”

Kunnen we stellen dat u in het begin vooral naar cijfers keek en daarna naar de mensen?
“Toen ik aantrad lag er inderdaad veel nadruk op harde parameters. De schuld moest omlaag, en de investeringen (in product, klant en personeel) en de productiviteit moesten omhoog. Zo heb ik ook naar alle KLM-collega’s gecommuniceerd. Daarna kwam er een fase dat ik kon zeggen: iedereen heeft meegedaan, nu gaan we ook samen winnen. Concreet betekende dat, dat we niet alleen konden gaan investeren in ons product, maar dat de collega’s deelden in de winst en bijvoorbeeld intern vervolgopleidingen aangeboden kregen. Overigens ben ik iemand die niet alleen naar de feiten kijkt, maar ook naar zijn gevoel luistert. Ik kan het een niet zonder het ander. Alleen is het soms vanuit de organisatie of mijzelf nodig om ergens een accent op te leggen.”

Onder uw bewind zijn de Fokker 70, Boeing 747 en McDonnell Douglas MD-11 uitgefaseerd. Tegelijk maakten de Embraer 195-E2 en de Boeing 787 Dreamliner hun opwachting. Bent u iemand die melancholisch terugblikt op de Fokkers, 747’s en MD-11’s?
“Nee, ik ben daar helemaal niet nostalgisch over. Die toestellen hebben hun taak uitstekend vervuld en zijn nu opgevolgd door moderne en zuinige nieuwe types. Ik moet wel zeggen dat het mooi is om te zien wat het effect van je besluiten is. Het verwelkomen van de 787, die nog door Peter Hartman was besteld, was mooi. Voor de E2 die nu bij KLM Cityhopper vliegt heb ik wel zelf getekend, en recent heb ik mijn handtekening gezet voor de A320neo. Dat laatste type ga ik helaas niet meer ophalen, dat mag mijn opvolgster doen, maar het is interessant om als CEO betrokken te zijn geweest bij het proces richting de bestelling van dat type. Je kijkt toch naar allerlei factoren voordat je tot een besluit komt, en je weet dat elk nieuw vliegtuig bijdraagt aan het elan van je bedrijf.”

Boeing ervaart problemen met de productie en levering van de 787. Had KLM achteraf niet toch (ook) voor de Airbus A350 moeten gaan?
“Een vlootbesluit neem je voor vijftien tot twintig jaar. Wij hebben gekozen voor een focus op de Boeing 777 en Boeing 787, aangezien die types uitwisselbaar zijn in de operatie en gecombineerd door onze piloten kunnen worden gevlogen. We konden uiteraard niet voorzien dat de levering van de Boeing 787 recent zo moeizaam zou verlopen. Het zou hoe dan ook niet slim zijn om halsoverkop andere keuzes te gaan maken. Tegelijk kunnen we onze ogen niet sluiten voor de vertragingen bij Boeing. De A350 presteert goed bij Air France, wij zijn tevreden over de 787. Daar hebben we er nu achttien van (dertien 787-9’s en vijf 787-10’s, red.) en er komen nog tien 787-10’s bij. We volgen de ontwikkelingen bij Boeing op de voet, aangezien we de Dreamliners wel nodig hebben. Gelukkig beschikken we nog over een vloot Airbus A330’s die ons de benodigde capaciteit verschaffen.”

Terugkijkend op acht jaar als topman, wat was voor u het hoogtepunt?
“Als ik er één ding uit moet pakken is het wel het honderdjarig bestaan van KLM. Ik ervaar het als een voorrecht dat ik het bedrijf op zo’n bijzonder moment heb mogen leiden. Ik word er bijna emotioneel van, als ik eraan terugdenk. Het was euforisch. Zoveel passie, trots en commitment in het bedrijf bij collega’s. Maar ook zoveel klanten en relaties die allemaal een bijzondere band of herinnering met KLM hebben. Uiteraard zijn er de afgelopen jaren ook andere mooie momenten geweest. Denk daarbij aan het meevliegen op openingsvluchten, het bezoeken van de teams in zeventig landen waar we naar vliegen, of het ophalen van nieuwe toestellen. Overigens beleef ik net zoveel plezier aan het rondlopen door de hangaar of een kop koffie drinken bij belading of in het bemanningencentrum. We hebben zo ontzettend veel mooie, inspirerende en goede mensen werken bij KLM”

Het dieptepunt laat zich raden…
“Het is eigenlijk bizar, als je erover nadenkt: in oktober 2019 stonden we nog groots onze verjaardag te vieren, en in december 2020 moesten we, als gevolg van de crisis, ineens afscheid nemen van duizenden collega’s. In een hangaar was een ‘goodbye lane’ ingericht waar talloze mensen hun uniform en pasjes kwamen inleveren. Dat deed me heel veel; er loopt op zo’n dag zoveel betrokkenheid, ervaring en toewijding het bedrijf uit… De collega’s van wie we afscheid namen kozen daar min of meer vrijwillig voor via de VVR, maar er vloeiden wel veel tranen. Logisch, want voor veel collega’s is KLM veel meer dan alleen hun werk. Een emotioneel moment, ook voor mij. Ik zeg vaak: het zijn de mensen die het bedrijf bepalen. Vliegtuigen kun je in elke kleur schilderen, maar het zijn de collega’s die het verschil maken, die de kracht vormen van KLM.”

Zijn er dingen die u, terugkijkend, anders had willen doen?
“Achteraf is het altijd makkelijk praten. Natuurlijk zullen er dingen zijn geweest waarvan ik nu denk: dit had ik anders aan moeten pakken, of dat had ik beter communiceren. Maar ik heb altijd naar eer en geweten gehandeld en beslissingen genomen die ik juist achtte. Ik heb niet echt voorbeelden van zaken die ik liever anders had gedaan. Daarnaast blijft ik nooit zo in het verleden hangen. Ik trek liever lering uit dingen die gebeurd zijn en hou mijn blik op de toekomst gericht.”

KLM investeerde onder uw leiding veel in het product. Lukt het om onderscheidend te blijven van bijvoorbeeld prijsvechters?
“Ik denk dat we de afgelopen jaren geïnvesteerd hebben in zaken die ons onderscheiden van concurrenten. Het meenemen van ruimbagage is weliswaar sinds 2012 betaald voor de goedkoopste Economy-tickets, maar daar staat tegenover dat we werk hebben gemaakt van het verbeteren van ons boordproduct, het frequent flyer-programma en onze catering, die nog altijd inbegrepen is in de ticketprijs. We investeren ook veel in stoelen, lounges, et cetera. En daarnaast natuurlijk alles wat we doen op het gebied van verduurzaming.”

U stelde acht jaar geleden dat de concurrentiepositie ten opzichte van Golfmaatschappijen moest worden verbeterd door Brussel. Is er veel veranderd?
“Niet zoveel op dat gebied, maar laat ik het zo zeggen: er zijn de afgelopen jaren in Europa veel wetjes en regels bijgekomen die elders op de wereld niet van toepassing zijn, zoals verplichte bijmenging van duurzame brandstof. Ik verwachtte destijds dat er besluiten zouden worden genomen die goed zijn voor de positie van de Europese luchtvaart, zoals de Single European Sky, maar ik moet na acht jaar als CEO vaststellen dat er bitter weinig is gebeurd. Golfmaatschappijen hebben steeds meer toegang tot de Europese markt, maar EU-luchtvaartmaatschappijen krijgen allerlei nieuwe regels opgelegd. Het verbaast me dat iets relatief eenvoudigs als een Single European Sky - waardoor vliegroutes korter worden en de uitstoot eenvoudig omlaag kan -  niet wordt geadresseerd, simpelweg omdat het politiek een beetje ingewikkeld ligt.”

U benadrukte door de jaren heen ook het belang van de fusie van KLM met Air France. Staat u daar nog steeds achter?
“Ja! Ik vind dat KLM en Air France elkaar in meerdere opzichten versterken. Zo zijn de netwerken complementair: KLM is sterk in Oost-Afrika, Air France in het westen. In Noord-Amerika staan we stevig, in Zuid-Amerika en Azië zijn we samen gegroeid. Met Charles de Gaulle en Schiphol beschikt de groep over twee solide hubs die qua grootte nauwelijks voor elkaar onderdoen. De passagier profiteert van de reismogelijkheden die we gezamenlijk bieden. Er zijn veel zaken die erg goed gaan; kijk naar wat we doen in de internationale salesorganisatie, op het gebied van revenue management, gezamenlijke IT-investeringen, allianties, et cetera. Daarin zijn we op veel vlakken verder dan de andere luchtvaartgroepen. Helaas wordt het soms wat overschaduwd door discussies over ‘verdere integratie’ wat naar mijn idee niet veel meer toevoegt. Het is belangrijk grote bedrijven als KLM, en hetzelfde geldt voor Air France, wel integraal te kunnen blijven besturen. Hoe kun je als CEO of directie nog verantwoordelijkheid nemen voor het bedrijf als je bijvoorbeeld geen regie op vloot en netwerk meer hebt? Dat zijn essentiële onderdelen voor een luchtvaartmaatschappij die integrale aansturing behoeven. Wat je wel moet doen is goede coördinatie en gezamenlijk inkopen. Dat laatste hebben we ook weer gedaan met de recente aanschaf van de A320neo’s. Dat kan dus gewoon succesvol en effectief met de bestaande organisatie en structuur. ”

Is Schiphol nog steeds solide? Het tekort aan beveiligingspersoneel levert lange wachtrijen op en u moest in een weekend in juni vanwege de ongunstige windrichting in combinatie met baanonderhoud leeg terugvliegen, omdat anders de veiligheid van medewerkers en passagiers in het geding zou komen. Daarnaast moeten er in juli en augustus vluchten worden geschrapt…
“Schiphol is in de basis solide, maar moet wel zijn zaken op orde brengen. Dat is nu niet het geval. De luchthaven verhoogt de tarieven de komende drie jaar met 37 procent en levert nu deze service… De snelheid van het enorm verhogen van de tarieven staat in schril contrast met de snelheid van het oplossen van problemen. Schiphol kampt zoals bekend met grote tekorten, met name bij de beveiliging, waar wij als KLM en ook andere luchtvaartmaatschappijen al wekenlang enorme last van ondervinden. De lange rijen bij de securitycheck voor passagiers en handbagage op Schiphol leiden tot een sneeuwbaleffect met grote impact op de hele strakke KLM-operatie. Wij kunnen daarmee de belofte aan onze klanten niet waarmaken en dat is niet het product waar we als KLM voor staan en willen staan. Met Schiphol praten we intensief over mogelijke oplossingen bij security, zowel voor de korte termijn als structureel. Ook is en wordt gesproken over het baanonderhoud van de luchthaven. Dat kan natuurlijk niet om dit zo te plannen in het hoogseizoen. Schiphol levert niet wat het zou moeten doen en dat raakt onze operatie en reputatie enorm. Dit dupeert KLM en onze klanten. We zullen de schade gaan verhalen maar dat is nog niet de oplossing. Met het oog op aanstaande zomer is het duidelijk dat er nog meer moet gebeuren door Schiphol om terug te komen op het oude niveau. Ook bij KLM staat de planning strak en hebben we zaken op te lossen in onze operatie. Daar werken we ook hard aan. Het grijpt allemaal in elkaar.”

U draagt op 1 juli het stokje over aan Marjan Rintel. Welke tips krijgt zij van u?
“Mijn laatste werkdag als CEO van KLM is 30 juni, waarna Marjan het stokje overneemt. Uiteraard doe ik mijn best om alles zo goed mogelijk over te dragen en deel ik ervaringen en achtergronden met haar. Het is vervolgens natuurlijk aan Marjan om te kijken wat ze met die informatie doet en hoe ze haar functie gaat invullen. Ik doe de dingen op een manier die bij mij past, waar ik energie van krijg en waar ik me comfortabel bij voel, maar ik ga haar niet voor de voeten lopen door te zeggen hoe zij bepaalde dingen zou moeten doen of door tips te geven. Uiteindelijk vullen we het allemaal op onze eigen manier in. Ik mocht de twaalfde CEO zijn, en daar ben ik trots op. Ik heb voortgebouwd op hetgeen mijn voorgangers gedaan hebben. Ik zeg altijd: we staan uiteindelijk allemaal op de schouders van onze voorgangers. Marjan gaat dat na mij op haar eigen manier en met haar eigen invulling en accenten doen. En dat is ook weer goed.”

Gaat u KLM missen?
“Zeker! Ik ben vergroeid met het bedrijf. De collega’s, het specifieke blauwe KLM-gevoel, het na afloop van een vlucht een praatje maken met de mensen op de grond, ja dat ga ik zeker missen. Ik ben 52, daarvan zijn dertig jaar onlosmakelijk vervlochten geweest met KLM. Not a day without… Zeker de laatste acht intensieve jaren niet. ”

De relatie tussen u en Air France-KLM-topman Ben Smith verliep voor de buitenwacht stroef. Bij de afgelopen aandeelhoudersvergadering ging er geen lovend dankwoord van hem naar u uit.
“Ik heb altijd prettig samengewerkt met Air France-topvrouw Anne Rigail en met vele andere collega’s binnen de groep, ongeacht Frans of Nederlands.. Hoe Ben Smith naar mijn vertrek kijkt, zul je aan hem moeten vragen.”

Per 1 oktober gaat u aan de slag bij IndiGo. Een verrassende keuze…
“Op het eerste gezicht wellicht wel. Maar voor mij een hele mooie match. Ik heb gekozen voor een bedrijf dat in de afgelopen zestien jaar is uitgegroeid tot marktleider in India, met zeventig binnenlandse bestemmingen, 25 bestemmingen in de regio een vloot van meer dan 275 vliegtuigen en nog honderden toestellen in bestelling. Ongelooflijk indrukwekkend en professioneel. Het bedrijf biedt hoge kwaliteit tegen lage prijzen en doet het goed op de zeer competitieve Indiase markt. Ik kijk ernaar uit om mijn steentje bij te dragen aan de ambitieuze toekomstplannen. Zoals ik eerder al zei beslis ik op basis van feiten en gevoel, en beide kloppen helemaal voor mij op dit moment bij deze keuze. Ik kijk zeer uit naar deze nieuwe uitdaging.”

Zijn er vergelijkingen te trekken tussen IndiGo en KLM?
“Ha, ha. Vraag me dat volgend jaar nog maar eens.”