Ik was het bijna vergeten of misschien heb ik het gewoon verdrongen, maar zelfs ik heb naast het vliegen ooit nog eens in het management van een luchtvaartmaatschappij gezeten. Het was een aardig voorbeeld van een van die bijzondere processen in de luchtvaart, waarbij een piloot die een beetje aardig kan sturen en ook nog enige ambitie heeft, de management ladder bestijgt langs posities waar hij over het algemeen niet echt voor geleerd heeft. Een vlieger die het een beetje behoorlijk doet, zie je vaak terug als instructeur terwijl lesgeven echt een totaal ander vak is dan zelf sturen. Als het lesgeven en het afnemen van checks een beetje lekker gaat, zie je de ambitieuze piloot soms terug in een managementpositie als chef-vlieger of trainingsmanager en af en toe zelfs in een directiestoel. Allemaal functie die weinig te maken hebben met waar doorsnee vliegers voor opgeleid zijn. Uit zeer betrouwbare bron kan ik melden dat het besturen van een bedrijf totaal andere business is dan het besturen van een vliegtuig.

Maar goed, ik was dus ook zo'n manager en werd in die hoedanigheid door de Rotterdamse Erasmus universiteit uitgenodigd om als ervaringsdeskundige bij de faculteit bedrijfskunde een paar weken als toeschouwer mee te lopen bij een bedrijfssimulatie van een luchtvaartmaatschappij. Er ging een wereld voor mij open. In vergaderingen en met behulp van heel veel computers probeerden de studenten hun airline in de lucht te houden. De verschillende studententeams werden geconfronteerd met externe factoren als arbeidsproblematiek, weer, incidenten, marktverschuivingen en regelgeving. Ze goochelden met strategieën, plannen, tactiek en vooral heel veel cijfers.

Na een paar weken tekenden zich de verschillen tussen de virtuele luchtvaartmaatschappijen zich pijnlijk duidelijk af. Het meest succesvolle team had de helderste visie en strategie, de meest transparante plannen en toetsten alles aan beschikbare data door de hele dag sommetjes te maken om te kijken wat de teamplannen effectief zouden opleveren. Een extra rij stoelen in het vliegtuig kan de jaaromzet met tientallen miljoenen verhogen, maar leidt ook tot minder klanttevredenheid. Past dat dan nog wel in de strategie en communicatie naar de passagier, die eerder verteld was dat deze maatschappij juist het comfort als belangrijkste verkoopargument omarmd had. Bovendien moet je er ook nog even voor zorgen dat die extra stoelen daadwerkelijk verkocht worden.

De luchtvaartmaatschappijen die niet genoeg aandacht gaven aan alle mogelijke facetten van de bedrijfsvoering merkten dat direct in de resultaten en waren niet in staat om hun vliegtuigen te vullen en de gebudgetteerde omzet te halen. Daardoor kon er niet worden uitgebreid en als de maatschappijen al niet omvielen, dan bleef het bij doormodderen en overleven.

In de grote mensen wereld van de luchtvaart kun je dit patroon nog dagelijks herkennen. Vrijwel alle airlines die gelijkwaardige aandacht geven aan alle aspecten van de bedrijfsvoering en de mogelijke variaties daarin niet alleen agressief toetsen aan data en cijfers, maar ook aan een duidelijke visie en strategie, krijgen een steeds grotere voorsprong op hun concullega’s die dat niet doen. Dan kan het inderdaad voorkomen dat Henkie enorm uitbreidt, terwijl Connie al blij is dat de verliezen enigszins beperkt kunnen worden.

Jan Cocheret
[email protected]